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¿Cómo afecta la innovación en la generación de empleo?

Jueves 23 de Junio del 2011

Espectador_Negocios

Según el informe “Innovación, tamaño de las firmas y generación de empleo en Uruguay”, elaborado por el Centro de Investigaciones Económicas (Cinve) para el Banco Interamericano de Desarrollo, la estrategia de innovación de las empresas afecta positivamente al empleo, al crecimiento de ventas, productividad y precios.

En las empresas manufactureras o de servicios pueden innovar a través de productos, es decir, introduciendo al mercado producto “tecnológicamente nuevo”; en procesos, adoptando nuevos métodos de producción o realizando cambios en la estrategia organizacional.

Según las cifras de este informe, que publica el semanario Búsqueda, las empresas no innovadoras han tenido un descenso del 3,4% en su nivel de empleo; mientras que las innovadoras en procesos, un aumento del 4,2%; las innovadoras en productos, un aumento del 1,7% y las que han realizado cambios organizacionales, un aumento del 0,8%.

Las empresas innovadoras son el 51% del total de la muestra. El 32% son  innovadoras en productos, el 27% innovadoras en productos y procesos, y el 12% en cambio organizacional, aclara el semanario.

En cuanto a las ventas, las empresas no innovadoras registraron –en términos nominales- un crecimiento anual de 1,7%; mientras que en el caso de las innovadoras fue de entre un 8 y 10%.

Fuente: Espectador Negocios

Llamados de INEFOP para Empresas en el Departamento de Colonia

Viernes 10 de Junio del 2011

inefop

El Instituto Nacional de Empleo y Formación Profesional – INEFOP pone en conocimiento la apertura de los siguientes llamados para el Departamento de Colonia:

  • Instituciones de capacitación con experiencia y trayectoria en el trabajo con micro y pequeñas empresas a presentar propuestas para el dictado de 2 cursos de capacitación.
  • Instituciones de capacitación o consultores individuales, con experiencia y trayectoria en el trabajo con micro y pequeñas empresas, a presentar propuestas para brindar Asistencia Técnica a emprendedores.

Las ofertas deberán presentarse hasta el día 20 de junio de 2011 a las 17.00 en INEFOP, sito en Agraciada 2349, Montevideo.

Para descargar las bases haga click aquí

La importancia de retener ejecutivos claves en épocas de transformaciones

Martes 7 de Junio del 2011

LIDER

A menudo se olvida a los “ejecutivos normales” que son también esenciales para todo esfuerzo tendiente al cambio

Muchas empresas hacen llover incentivos remuneratorios sobre ejecutivos estelares en épocas de transformaciones. Pero hay soluciones mejores y menos costosas. Ese dinero es raramente bien gastado ya que existen métodos menos onerosos y más eficientes para retener al personal.

Eso es lo que sostienen Matthew Guthridge y Martin Dewhurst de McKinsey & Co. Según su experiencia, muchos de los beneficiarios se habrían quedado de todos modos en la firma que aplicó incentivos y otros tienen preocupaciones que no están relacionadas con la paga. Además, al centrarse solo en esos estamentos, las compañías a menudo olvidan a los “ejecutivos normales” que son igualmente claves para todo esfuerzo tendiente al cambio.

El estudio de estos analistas en áreas como energía, combustibles, servicios financieros, farmaquímicos o comercio minorista sugiere que existen métodos menos onerosos para retener al personal clave. Se trata de recursos útiles también en casos de fusiones y adquisiciones, reestructuras organizacionales, etc.

Todo empieza identificando los elementos valiosos del staff, pero con énfasis en los más proclives a irse de la empresa. A este grupo se le ofrecerá una mezcla de incentivos remuneratorios y no remuneratorios, adaptada a sus aspiraciones. Por ejemplo, una compañía de la Eurozona aplicó este planteo durante una reorganización y descubrió que necesitaba apenas el 25% del presupuesto antes erogado en salarios. Esto lleva a tres propuestas para firmas similares que intenten salvar sus mejores talentos sin gastar tanto dinero: retener a las “gemas ocultas”; detectar las necesidades de las personas; y otorgar mayores incentivos no remuneratorios.

Gemas Ocultas:

Los gerentes de recursos humanos deben actuar en tiempos de cambios orgánicos para ubicar al personal cuya retención sea crítica. Pero, a menudo, se apela al mismo activo disponible. O sea, empleados de alto potencial o ejecutivos en posiciones claves y no se fijan en lugares menos obvios, por ejemplo, talentos con nexos en redes sociales.

Estas gemas ocultas podrían estar en cualquier punto de la estructura de una empresa. Por ejemplo, el gerente de producto de una firma involucrada en una operación de fusión y adquisición, que está al borde de la jubilación. Este hombre no figura en la lista de “alto potencial”, pero es crucial para la función. Aun si el desempeño de su área o su carrera son poco excepcionales, su experiencia técnica puede ser indispensable.

La clave reside en ver a cada uno a través de dos cristales. Primero, el efecto de su departamento en el negocio. Segundo, la probabilidad de que el empleado en cuestión se vaya.

Actitudes Que Pesan:

Los paquetes de retención no selectivos son poco exitosos en persuadir a un conjunto variopinto de personas útiles, cuya permanencia es deseable. En cambio, las empresas debieran ajustarse a las actitudes mentales y las motivaciones que pesen en determinados empleados, como también a la naturaleza de los cambios implicados.

Cuando los ejecutivos de una firma industrial en proceso de fusión y adquisición se fijaron más allá de sus paquetes de retención convencionales -salarios y bonificaciones- y, en vez, se centraron en las necesidades de las personas, encontraron matices que ignoraban.

Entre la gente en riesgo de irse, había dos grupos de diferente actitud mental. Uno lo formaban individuos preocupados porque un traslado los separaría de la familia. A los del otro grupo, más orientado a la carrera, eso no los desvelaba, pero les preocupaba el peligro de que la empresa adquirente trabara sus posibilidades de progreso.

Algo Más Que Dinero:

Como señalan algunas experiencias, los incentivos financieros desempeñan un papel relevante en la retención de elementos valiosos de la plantilla. Pero el dinero solo no alcanza. Elogios frecuentes, oportunidades de dirigir proyectos y posibilidades de unirse a programas acelerados resultan con frecuencia más efectivos que la paga.

Otra investigación de McKinsey & Co en 2009 descubrió que ejecutivos y empleados ubican esos incentivos no remuneratorios entre los motivantes más efectivos, si el objetivo es retener gente. Por ejemplo, una firma financiera que analizaba recortar costos resolvió aplicar solo medidas no remuneratorias -liderazgo en programas de desarrollo- para retener operadores claves al borde de marcharse. Un año después, ninguno de ellos se había ido.

Rever Las Relaciones Entre Individuos Y Organización:

Con tanta expectativa puesta en el talento, se ha sobreestimado la importancia de algunos protagonistas de la vida empresarial. Entre sus consecuencias surge, por ejemplo, la loca escalada en la paga de ejecutivos superiores -a menudo sin relación con el desempeño- resultante de la obsesión por las estrellas y la fe casi ciega en sus dones.

Este fenómeno, además, ha creado el culto al individualismo, haciendo que personas muy talentosas no entiendan la naturaleza de sus aportes, al punto de verse como agentes libres sin serlo realmente. Se han perpetuado concepciones basadas en rígidos distingos entre quienes adoptan decisiones en la empresa y quienes las ejecutan. Por ende, el contexto fomenta elitismo en los primeros y afecta el desempeño en los segundos.

Al respecto, Robert Goffee, docente del London Business School, reinterpreta las relaciones entre talento y organización en su libro “Clever. Leading your Smartest, Most Creative People”. A su juicio, el talento se halla tan estrechamente ligado a las empresas como estas a él. Pero tanto los ejecutivos estelares como sus empleadores tienden a sobreestimarse unos a otros.

Por ejemplo, el autor observa que una fuerte confianza en su propio intelecto es clave para la identidad de un ejecutivo listo. Pero eso puede dificultarle abandonar un proyecto cuando llega el momento de pasar a otro. En ese sentido, la gente lista se ve a sí misma como muy independiente y, por tanto, suele atender más a proyectos que los involucran en forma directa que a la organización en sí misma. En otras palabras, tienen la mentalidad de los agentes libres y, por tanto, a menudo no reconocen hasta qué punto deben apoyarse en recursos del conjunto para cristalizar sus ambiciones.

Los ejecutivos listos necesitan líderes que reconozcan explícitamente la simbiosis entre logros individuales y exigencias de la organización. Estos líderes deben ser firmes al expresar sus requerimientos y hábiles en crear oportunidades que permitan a los astutos sacar provecho de sus talentos.

Fuente: Biblioteca GAMM Consultores

Impacto del Plan Ceibal en la Gestión Empresarial

Jueves 26 de Mayo del 2011

Espectador_Negocios

El pasado 16 de mayo, el ex presidente de la República, Dr. Tabaré Vázquez, ofreció una conferencia en el Aula Magna de la Universidad Católica del Uruguay, titulada “Impacto del Plan Ceibal en la Gestión Empresarial”.

La conferencia estuvo dirigida a estudiantes de Grado y Postgrado de la Facultad de Ciencias Empresariales, egresados y docentes.

“Hablar de Plan Ceibal es hablar de algunos aspectos consolidados, otros en vía de desarrollo, y otros que en su potencialidad quizá el Plan Ceibal pueda mostrar en el futuro”, señaló Vázquez frente a un auditorio refleto.

Antes de pasar a la gestión empresarial, Vázquez habló sobre cómo se llegó a realizar el Plan y los resultados obtenidos en el período 2007-2010: entrega de 450.000 laptops gratuitamente a alumnos y docentes, 2420 escuelas y liceos con Internet, 2444 servidores, 180.000 niños con acceso a Internet a 300 o menos metros de su domicilio, entre otras cosas.

Y luego, se centró en el impacto que todo esto generó en la gestión empresarial. En este sentido, habló concretamente sobre el impacto en diferentes agentes como el liderazgo, el trabajo por objetivos, trabajo en equipo, profesionalización de roles, uso de tecnologías.

Liderazgo
“No hay desarrollo empresarial sin liderazgo. Lo que permite el Plan es que muchas más personas tengan la oportunidad de llegar de ser líderes, a través del desarrollo de nuevas capacidades que han atacado el autoestima de los niños. Y les permite hacer cosas que antes no podían: sacar fotos, videos, programar. Una política de gobierno se convirtió en una política de estado. Es de todos los uruguayos”.

Trabajo por objetivos
“La gestión moderna funciona con la fijación de objetivos y la evaluación de su cumplimiento. Dichos objetivos están asociados a indicadores que permiten evaluar y corregir el rumbo. La educación debe estar, a nuestro punto de vista, asociada al trabajo por objetivos y en este sentido la tecnología es muy importante. Al proponer proyectos y ejercicios a los alumnos, se los encamina en la fijación de metas, búsqueda de soluciones y autonomía para encontrarlas”

Trabajo en equipo
“El crecimiento de conocimiento se da en forma exponencial. Las Ceibalitas permiten que los niños trabajen conjuntamente en un proyecto desde su computadora. Desde temprana edad el Plan Ceibal es un facilitador de este tipo de conocimiento (…) Además, el aula se extiende al hogar”.

Profesionalización de roles
“La formación es permanente en las empresas. La infraestructura de Plan Ceibal permite entrenar a los niños a la distancia”.

Uso de la tecnología
“Es impensable la gestión empresarial, sin  tecnología (…) Estos jóvenes se comportarán con naturalidad cuando tengan que usar las tecnologías en su trabajo (…) Desde cualquier rol que estos jóvenes cumplan en el futuro, les va a resultar más fácil que a los que hoy somos convertidos digitales”.

Escuche Todo El Audio: Aquí
Fuente: Espectador Negocios

¿Qué esperan las empresas de sus empleados?

Jueves 26 de Mayo del 2011

materiabiz

Un estudio de la asociación norteamericana Partnership for 21st Century Skills indaga sobre las características más valoradas en los trabajadores. Un mapa de los conocimientos básicos y aplicados que deberán considerar los empleados en su afán de mejorar sus posibilidades de insertarse laboralmente.

Autor:

  • Juan Maria Segura
  • MBA, MA, Director de Desarrollo Institucional Universidad de San Andrés

La asociación norteamericana Partnership for 21st Century Skills, creada en el año 2002, se propuso como meta generar consenso en torno a las habilidades consideradas más relevantes para que empleados y empresas prosperen en el nuevo orden social y productivo del siglo XXI. La misión de la organización es servir como un catalizador para posicionar en el centro del debate de la escuela primaria norteamericana la necesidad de desarrollar competencias relevantes y útiles para el mundo de las organizaciones.

En torno a un destacado conjunto de referentes de la educación, la organización cuenta con un fuerte compromiso de la comunidad empresarial, siendo parte de la misma empresas como Apple, Blackboard, Pearson, Mc Graw Hill, Ford, HP, Intel, Cisco, Microsoft, Dell, Lenovo, Crayola, Lego, Junior Achievement, ETS, Oracle, Verizon, The Disney Company y SAP, entre otras.

En uno de sus trabajos más destacados, Are they really ready to work? (¿Están realmente preparados para trabajar?), la asociación presenta un mapa de los conocimientos básicos y aplicados que deberán considerar los empleados en su afán de mejorar sus posibilidades de insertarse laboralmente. En representación de una fuerza laboral combinada de 2 millones de trabajadores, más de 400 directivos de corporaciones norteamericanas aportaron sus visiones y sugerencias, concluyendo lo siguiente:

1. Las destrezas que los empleadores consideran más relevantes y útiles se encuentran dentro del conjunto de las habilidades blandas o aplicadas, y son: i) profesionalismo y ética; ii) trabajo en equipo y colaboración, iii) comunicación oral; iv) pensamiento crítico, y v) resolución de problemas.

2. A su vez, consideran que las habilidades que cobrarán mayor relevancia en el futuro mediato también corresponden al conjunto de las habilidades blandas: i) pensamiento crítico; ii) resolución de problemas; iii) aplicaciones de las tecnologías de la información; iv) trabajo en equipo y colaboración; v) creatividad e innovación, y vi) diversidad.

3. Dentro de la categoría de las habilidades duras o básicas, el manejo de un segundo idioma será la de mayor crecimiento en los próximos 5 años.

En este trabajo, dentro de la categoría de las habilidades aplicadas o blandas se incluyen tanto habilidades cognitivas como conductas individuales y sociales. La principal complejidad que se plantea dentro de esta categoría de habilidades es la necesidad de integrar datos y razonamientos provenientes de diferentes áreas en un mismo eje de pensamiento. Diferente es el caso de las habilidades básicas, que incluyen “silos” de conocimiento, ya sean referidos al lenguaje (oral, escrito o leído) o a áreas temáticas claramente definidas (matemática, geografía, historia, gobierno, por ejemplo).

Obviando por un instante las diferencias entre los Estados Unidos y la Argentina, galardona el trabajo la posibilidad de replicar algunas conclusiones útiles en estas latitudes:

1. Las organizaciones que han liderado la transformación de la sociedad, y que aún hoy están dando forma al nuevo orden del siglo XXI, son tal vez las que están mejor calificadas para evaluar las habilidades esenciales requeridas por la fuerza laboral actual y futura. Su credo organizacional o ADN ya incluye este tipo de competencias, por lo tanto es un lenguaje y terreno conocido para ellas.

2. La comparación entre la demanda de habilidades y competencias futuras y el stock de capacidades actuales es el mecanismo más efectivo que una sociedad posee para focalizar esfuerzos y concentrar recursos en las áreas donde las demandas son mayores o las falencias más marcadas. La evidencia relevada a través de la elaboración del Global Talent Index permite corroborar que los sistemas o países que producen talento a gran escala son los que están generando los pools más ricos y completos de competencias relevantes para satisfacer estas demandas en alza.

3. Finalmente, cualquier política de Estado en materia de educación debe nutriste de esta información, buscando desarrollar un marco pedagógico y curricular alineado con las demandas reales y relevantes del mercado laboral y del mundo productivo. Estas encuestas, que están en sintonía con otros estudios realizados por diversas consultoras y encuestadoras, son un insumo de enorme trascendencia, alertando sobre tendencias que atraviesan transversalmente a todas las organizaciones y latitudes, con independencia de su cultura, historia o sistema de gobierno.

El pensador Alvin Toffler alguna vez postuló que, en la sociedad del conocimiento, los analfabetos no son quienes no saben leer o escribir, o no poseen la capacidad de navegar por la Web, sino aquellos que no poseen la capacidad de aprender a aprender, o de desechar aquello aprendido que ya no es útil. Es decir, en el nuevo orden productivo mundial, y frente a desafíos inéditos por lo novedosos, aprender a olvidar se vuelve una necesidad imperiosa. La trayectoria, la reputación, la experiencia, el terreno conocido, ya no necesariamente son un ingrediente necesario para hacer frente al nuevo orden de cosas. Es por ello que el status quo y todos sus guardianes se presentan como una gran ancla frente a la necesidad de desarrollar nuevas competencias, organizaciones y políticas que saquen partido de una sociedad interconectada y convergente.

Fuente: MATERIABIZ

Empleo y desempleo: la interpretación de las empresas

Jueves 21 de Abril del 2011

Espectador_Negocios

El desempleo se mantiene en niveles muy bajos y el empleo alcanzó un récord en febrero. ¿Cómo se interpretan estos datos y qué desafíos suponen para las empresas? Análisis del economista Pablo Rosselli, de la consultora Deloitte.

EMILIANO COTELO:
Los datos del mercado de trabajo correspondientes al mes de febrero sitúan al desempleo en 6,3% de la población económicamente activa. Es decir, un par de décimas por encima del nivel de enero. Sin embargo, ese leve aumento del desempleo se dio de forma conjunta con una suba de la tasa de empleo, que alcanzó un máximo histórico en el total del país, al alcanzar al 60,7% de la población en edad de trabajar.

¿Cómo hay que evaluar, entonces, los datos de febrero?

¿Qué perspectivas se presentan para lo que resta del año?

¿Cómo evalúan estas últimas cifras del mercado de trabajo divulgadas por el INE?

PABLO ROSSELLI (PR):
Como tú adelantabas, la cifra de desempleo de febrero fue dos décimas más alta que la de enero y fue además casi un punto porcentual mayor al registro mínimo que tuvimos en diciembre pasado (de 5,4%).

Ahora, esta suba de la desocupación debe ser relativizada por varios elementos. Por un lado, y como advertimos usualmente, estas estadísticas tienen mucha volatilidad en la medición mensual y por eso más allá de las variaciones frente a meses previos, lo más relevante es que este registro de desempleo en febrero, en el torno de 6%, sigue siendo históricamente bajo para nuestro país.

Y, por otra parte, como tú también decías al inicio, el aumento leve de la tasa de desempleo se dio conjuntamente con un incremento de más de 1 punto porcentual de la tasa de empleo, que para el total del país alcanzó a 60,7%, el nivel más alto desde que se cuenta con registros. Esa suba del empleo en febrero se vio además tanto en Montevideo como en el Interior y eso confirma la firmeza que muestra el mercado de trabajo en nuestro país.

EC: Entonces, si la suba leve del desempleo en febrero se dio conjuntamente con un incremento del empleo, hubo más personas buscando trabajo, ¿es así?

PR: Exactamente. Otras veces hemos explicado que los movimientos en la tasa de desempleo obedecen no sólo a la creación de empleos en la economía sino también a la cantidad de gente que está efectivamente buscando trabajo en cada momento. En ese sentido, en febrero subió mucho la cantidad de personas que se volcaron al mercado laboral buscando un empleo y eso se reflejó en un incremento de lo que se llama la tasa de actividad, que para el total del país subió 1,5 puntos frente a enero y alcanzó a 64,8%. Ese incremento del volumen de personas buscando empleo en febrero se dio sobre todo en Montevideo, donde vimos un aumento de la tasa de actividad de más de 3 puntos.

En definitiva, entonces, pese a que en la economía se crearon más de 35.000 empleos en febrero, el desempleo subió porque se volcaron a buscar trabajo casi 41.000 personas más que en enero.

EC: Está claro. Ahora, mirando para adelante y dado que el desempleo está en niveles mínimos, ¿es posible que el empleo siga creciendo en los próximos meses? ¿Podemos ver un desempleo todavía más bajo?

PR: El proceso de creación de empleos en los últimos años se dio en un marco de expansión económica muy firme, que pensamos que va a continuar en los próximos meses. De hecho, nuestras proyecciones de crecimiento de la economía para este año y el que viene son de 5,7% y 5% respectivamente.

En este contexto de sostenido dinamismo económico, en el cual se concretarán además inversiones importantes (como la de la segunda planta de celulosa, por ejemplo), nosotros tendemos a pensar que la cantidad de empleos va a seguir aumentando. Aunque probablemente lo haga a un ritmo algo menor que en años anteriores, porque existen “límites” en cuanto a la cantidad de personas que puede volcarse al mercado laboral.

EC: ¿A qué límites te estás refiriendo?

PR: En primer lugar, debe tenerse presente que una buena parte de las personas que no trabajan hoy es porque aún están estudiando, porque se retiraron o porque prefieren no hacerlo (por ejemplo, porque obtienen ingresos de otras fuentes o se dedican a las tareas del hogar). Si bien es probable que mayores salarios logren atraer al menos a parte de las personas en estas situaciones, seguramente no todas decidan comenzar o volver a trabajar.

Y, en segundo lugar, hay límites o restricciones también desde el lado de la oferta, es decir, relacionados a las características de las personas que aún están desempleadas. En ese sentido, en alguna otra oportunidad repasábamos que los desempleados en la actualidad son, en gran medida, personas con muy bajos niveles de calificación y eso hace más difícil que se puedan “emplear”.

En definitiva, a nuestro juicio, en estos próximos meses vamos a seguir viendo un contexto de escasez de mano de obra, sobre todo en los segmentos más calificados. Y eso dificulta que veamos incrementos tan fuertes del empleo como vimos en el pasado. Se torna clave, por lo tanto, el aumento de la productividad.

EC: Además, esa escasez de mano de obra genera presiones adicionales sobre los salarios. ¿Cómo están viendo este tema?

PR: Sin dudas. Esta situación del mercado de trabajo se traduce en presiones al alza en los salarios. Aunque también estamos observando desde hace tiempo más reclamos o exigencias en relación a otro tipo de condiciones laborales.

De hecho, en la encuesta de hogares (de donde surgen estos datos del mercado laboral) se les pregunta a quienes están desempleados si exigen alguna condición especial para aceptar un eventual empleo. Hace algunos años, cuando el desempleo rondaba todavía el 10%, el porcentaje de personas que buscaba empleo con condiciones especiales era 35%. En la última medición ese porcentaje creció a 46%. Y lo interesante es además que para estas personas que buscan empleo con condiciones el salario no parece ser la condición principal, sino que en 60% de los casos buscan un empleo “acorde a sus conocimientos o experiencia”.

EC: En definitiva, podemos decir que hay cada vez menos trabajadores disponibles en el mercado y que estos son cada vez más “costosos” en términos de salarios y “exigentes” a la hora de aceptar una oferta laboral. Es un escenario bien desafiante para las empresas, ¿verdad?

PR: Efectivamente, la situación actual del mercado laboral plantea múltiples desafíos para las empresas.

En ese sentido, en el mes de marzo llevamos a cabo la tercera edición de la Encuesta de Expectativas Empresariales de Deloitte. Fue respondida por casi 170 altos ejecutivos de empresas que operan en Uruguay, en todos los sectores.

Aún estamos procesando los datos y probablemente podamos repasar en otra oportunidad los resultados completos, pero en relación a este tema justamente, en una de las preguntas se pidió a los ejecutivos que identificaran los principales desafíos que enfrentará su empresa en 2011. La gestión de los recursos humanos fue el segundo factor más mencionado, con 45% de las respuestas. El desafío más mencionado (en un 65% de los casos) fue el incremento de los costos, en dónde el aumento de los salarios seguramente tenga una influencia determinante en esa respuesta.

O sea que estos resultados ratifican que a nivel del empresariado los temas relacionados a la gestión y al costo de la mano de obra están hoy al tope de los desafíos que enfrentarán este 2011.

Fuente: Espectador Negocios

ANII y Uruguay XXI inician charlas para Empresarios

Lunes 28 de Marzo del 2011

Espectador_Negocios

La Intendencia Municipal de Río Negro fue escenario de la primera charla informativa de ambas instituciones con la finalidad de informar a las empresas el abanico de herramientas y programas que disponen a la hora de lanzar o potenciar la colocación de bienes y servicios en el exterior, o para el caso que deseen incorporar procesos innovadores a su estructura productiva.

Aunando esfuerzos, representantes de ambas instituciones recorrerán el país durante todo el año llevando la información al lugar donde se encuentran los empresarios y los emprendedores.

La ANII posee una profusa variedad de herramientas diseñadas para compartir el riesgo que implica innovar en el sector productivo mediante la financiación no reembolsable a proyectos de empresas que impulsen acciones de investigación y desarrollo y de innovación.

El presidente de ANII, Dr. Edgardo Rubianes, reseñó que el ciclo de charlas está focalizado en la promoción de las actividades y oportunidades, al tiempo que puntualizó que el objetivo es impulsar la demanda de los instrumentos de la entidad por parte de empresas del interior del país.

“Entendemos que ésta debe trascender la simple difusión de los instrumentos e ir más allá,  es decir, establecer vínculos más estrechos con el sector productivo tanto para presentar y explicar los instrumentos actuales de la ANII como para identificar necesidades y demandas no satisfechas que operen como insumo en el diseño de nuevos instrumentos, o rediseño de los existentes”.

Rubianes destacó que el cronograma de presentación de instrumentos en los diferentes departamentos se está implementando con el apoyo de las Agencias de Desarrollo, las Cámaras Comerciales y otros referentes locales.

La ANII se ocupa de apoyar el surgimiento de nuevos emprendimientos con planes de préstamos no reembolsables que pueden llegar a cubrir hasta el 80% de un proyecto de inversión.

El Instituto Uruguay XXI, en tanto, trabaja para internacionalizar la economía uruguaya, promoviendo el crecimiento de las exportaciones y posicionando al país como destino estratégico de la inversión productiva.

El gerente general de Uruguay XXI, Lic. Roberto Bennett, subrayó que el principal objetivo de visitar todos los departamentos es promocionar y divulgar todos los programas que han sido creados para estimular la cultura exportadora en el Uruguay.

“Con estas salidas nos acercamos a los empresarios del interior del país para informarles y estimulares a que amplíen sus horizontes comerciales más allá de nuestras fronteras”.

El Instituto Uruguay XXI participa y acompaña a los exportadores uruguayos en las más importantes ferias comerciales internacionales, explora nuevas oportunidades de negocios y guía al inversor ahorrándole gestiones complejas, apoyando el desarrollo productivo y exportador del Uruguay.

Principales herramientas:

La ANII posee una serie de instrumentos que promueven la innovación de las empresas. El apoyo que ofrece es mediante la financiación no reembolsable de proyectos que permiten compartir con el empresario el riesgo que implica innovar.

Rubianes reseñó que los instrumentos pueden agruparse en tres líneas: apoyo a la mejora de competitividad de las empresas, a la innovación propiamente dicha y de asociatividad.

“El objetivo es apalancar las capacidades innovativas de las empresas, así como también apoyar la creación de nuevas empresas que se planteen la introducción en el mercado de productos y/o servicios innovadores”.

El jerarca explicó que algunos de los instrumentos disponibles son para el apoyo de proyectos de innovación empresarial, para prototipos de potencial innovador, certificación y nuevos mercados para exportar, apoyo a emprendedores, recursos humanos calificados en la empresa, expertos del exterior en las empresas, fondo Innovagro y alianzas para la innovación.

Dentro de los servicios ofrecidos por Uruguay XXI se destacan la participación en ferias y misiones, capacitación en cursos de comercio exterior, creación de páginas web y  un programa de subsidio para acciones de promoción comercial.

Bennett explicó que Uruguay XXI programa un calendario de asistencia a ferias para las que se organiza la participación de empresas de diversos sectores, así como la participación del sector privado en misiones oficiales al exterior.

“Estas actividades fundamentan su existencia en la necesidad de promoción de las empresas nacionales y su producción, así como en la difusión de la Marca País, medio por el cual los diferentes países se dan a conocer en los mercados externos”.

Otra de las herramientas que destacó es la capacitación en cursos de Comercio Exterior, fundamental para una empresa en proceso de internalización y para lo cual el Instituto subsidia un máximo del 50% del costo total de cursos; así como la creación de páginas web que permite a las empresas operar a nivel mundial los 365 días y cuyo costo de diseño y construcción para las Pymes es subsidiada en un 50%.

El jerarca destacó también el programa Proexport, que surgió de la necesidad de las empresas de asistir a ferias, misiones comerciales y tecnológicas y realizar visitas a clientes ya existentes o potenciales. “Es una  alternativa rápida y fácil  para el cofinanciamiento de actividades de promoción, con un subsidio de hasta USD 5.000 por empresa por año, por un máximo de asistencia no reembolsable, en determinados rubros, del 70% del costo de la actividad”.

Próximas charlas:

Las próximas charlas informativas ya previstas serán el 13 de abril en Lavalleja, el 5 de mayo en San José y el 5 de julio en Treinta y Tres.  En breve se irá definiendo el cronograma de los siguientes departamentos a visitar.

Fuente: Espectador Negocios

Proyecto VIVÍ CULTURA: Incubadora a Distancia de Empresas Culturales

Viernes 7 de Mayo del 2010

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Proyecto VIVÍ CULTURA
Incubadora a Distancia de Empresas Culturales

Llamado a registro de consultores

3º fase de la incubadora: Tutorías

Objetivo
Se asistirá al emprendedor en el  proceso de implementación de su  proyecto y en la gestión de su empresa facilitando su puesta en marcha  y consolidación. La figura del tutor tendrá como objetivo general  mantener un contacto estrecho con los emprendedores que cuenten  con un proyecto viable y asistirlos en la puesta en marcha y gestión de  sus emprendimientos. En particular deberá atender las  recomendaciones que surgen del plan de negocios y plan de acción elaborados en la segunda fase.

Actividades

El tutor trabajará bajo la supervisión y en un todo de acuerdo con la  coordinación de la incubadora de empresas culturales del Proyecto Viví  Cultura.

Como roles específicos del tutor se destacan los siguientes:

  • Efectuar visitas periódicas a  las empresas y emprendedores  beneficiarios de las tutorías y recibir sus inquietudes.
  • Motivar e impulsar a los emprendedores en la consecución de las  acciones y plazos establecidos  en el Plan de Acción, sugiriendo  medidas correctivas cuando se justifiquen.  Asistir a los emprendedores en la búsqueda de financiamiento (cuando corresponda).
  • Realizar una evaluación de la situación y avance de los  emprendimientos visitados, identificando problemas, áreas de  mejora, oportunidades de mercado, etc.
  • En función de las necesidades detectadas, brindar a las empresas  y/o emprendedores información sobre la oferta de servicios  pertinentes.
  • Realizar el seguimiento y evaluación de los préstamos u otros instrumentos financieros que  haya recibido cada empresa (cuando corresponda).
  • A requerimiento de la coordinación, podrá elaborar informes  periódicos sobre la situación y avance de cada emprendimiento  respecto a las metas e indicadores del período, aportando  información cuantitativa relevante. Deberá dar cuenta a la  coordinación de la incubadora de cualquier dificultad que surja  en el desempeño de su tarea.
  • Al finalizar el período de contrato deberá entregar un informe con  los aspectos más salientes de la  tutoría y una evaluación de la  situación en que deja el emprendimiento asistido.

Perfil requerido

El tutor deberá ser un profesional  universitario en carreras tales como: contador público; administración de empresas o similares o profesional  de otras disciplinas con posgrado  en administración de empresas.
Deberá acreditar, además,  una experiencia mínima de tres años en  asesoramiento a PYMES.

Régimen de trabajo

Para estas actividades se estima una  carga horaria de  aproximadamente 6 horas mensuales por emprendedor por un período  de 6 meses.

Durante las tutorías se podrá fomentar el surgimiento de redes de  emprendedores entre los participantes del Programa, de modo de  generar redes de vinculación, negocios y motivación.

Los interesados deberán remitir su C.V. a  pymeuruguay@onudi-miem.org.uy  y así integrarán el registro que será tomado en cuenta  para la selección correspondiente no significando compromiso de  contratación por parte del Proyecto VIVÍ CULTURA.

Fuente: www.onudi.org.uy
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